南アフリカに来ています

9月中旬にルワンダを発ち、ケニア→マラウィ→ザンビア→ジンバブエ→ボツワナを経て、今は南アフリカのヨハネスブルグに来ています。（アップデートが滞ってますが、各国でのミーティングのメモは英語ブログの方にぼちぼち載せていきます。）

今週は、南アフリカのプライベートイクイティやベンチャーキャピタルの人たちを中心にネットワーキングをし、来週からはモザンビークやスワジランド、レソト、それに南アフリカのダーバンやケープタウンを巡る予定。

また、来月中旬からは、私が所属するコンサルファームからの出向という形で、African Agricultural Capital (AAC)で、4ヶ月ほど仕事をすることになりました。7月にウガンダを訪れたときにこのブログでもご紹介しましたが、農業関連中小企業への投資に特化したベンチャーキャピタルです。

アフリカ諸国を旅行し、事業家や金融業者、それにノンプロフィットおよび政府関係者たちと会って話しをする中で、

• 零細個人事業主向けのマイクロファイナンスと、中～大規模企業に金融サービスを提供する既存金融機関（銀行、プライベートイクイティ＆ベンチャーキャピタル）の狭間で、見落とされてきた中小企業向け金融(いわゆる「Missing Middle」の問題)の、経済発展における重要性
• その中でも特に農業関連事業向けの金融サービスの欠如とその難しさ
• アフリカの経済における農業の重要性と今後の成長余地の大きさ

が、自分の中で大きなテーマとして浮かび上がってきているところですので、今回AACでChief Business Development Associateとして仕事ができるのは、この辺りを掘り下げ、今後の展開につなげるにはこれ以上望むべくもない絶好の機会です。学べることは全て吸収しつくすつもりで、全力投球で行きたいと思います。

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マイクロファイナンス銀行でのインターン

キガリ市内のUOB本店

先週金曜日で、ルワンダでのインターンを無事終えました。

6週間インターンをしたUrwego Opportunity Bank (UOB)は、ルワンダでは最大のマイクロファイナンス機関 (MFI)で、世界的なマイクロファイナンスのグループであるOpportunity Internationalの系列。私がいた短い間にも、Kivaからの審査員が訪れたり、アメリカの国会議員の一団が視察に来たりと、外国からも注目を浴びているのがよく分かりました。

商業銀行になってまだ日が浅く、あまり会社の方針やマニュアルが文書化されていないものが多いため、それらを整備するためCEOの手伝いをしたり、銀行が支店を出していない地方向けに車で巡回支店を始めるプロジェクトの実行可能性予備調査を行ったりといった業務を担当しました。

平均的なMFIと比べるとしっかりした体制でやっている方らしいのですが、率直に言って、今回のインターンシップの最大の収穫は、「MFIってこの程度のものか」っていうのが体感できたことでした。

マイクロファイナンスという概念がいまだ耳新しい日本では、何か魔法のように素晴らしい貧困削減の万能薬でもあるかのように語られることが多い気がしますが、限界もあれば問題もあるのは当たり前のこと。

マネジメントの未熟さとか、業務改善の余地といったものを、日々の業務の中で実際に目で見て、その限界や課題が腹に落ち、まだ自分の中で微かに残っていた「マイクロファイナンスの神話性」のようなものを払拭できた気がします。

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ブラジルより - その4

Lua Novaの創始者、Raquel Barrosさん

イースターエッグ作りに勤しむ製菓事業チーム

人形製作事業チームの作業風景

• 3月25日（水）： 午前中Ashokaを訪問し、ブラジルでFull Economic Citizenshipイニシアチブを統括するAlan Delcourtさんと、今後の提携の可能性について話し合う。 午後は、Raymundo Magliano Filhoさん（元BOVESPA会長、現BM&F BOVESPA Institute会長）と会い、私達のプロジェクトの概要と現在での仮説を説明する。
• 3月26日（木）： ①World Business AcademyのSimone Ramounoulouさんとインタビュー。②NESsTのJeniffer Iversonさんと再会し、情報交換&提携体制を協議。③Luiz Maiaさん(元ABN AMROブラジルの会長で、現プライベートイクイティファームのCEO)と、Luiz Roberto Caladoさん(ブラジルの投資銀行の業界団体であるAssociação Nacional dos Bancos de Investimentoのマネージャー）と会い、SSE 2.0のコンセプトについてプレゼンを行い、意見交換。
• 3月27日（金）： サンパウロから車で1時間半ほど西に位置するSorocabaという町へ。行き場を失ったシングルマザーにシェルター（宿泊所）を提供し、自立のためのグループ起業支援を行っているLua Novaという団体を訪問。創始者のRaquel da Silva Barrosさんとのインタビューの後、シェルターや様々な起業グループの現場を見学。
• 3月28日（土）： 充実しまくりの春休みも終わり。 今日夕方の飛行機でサンパウロを発ち、明日朝にはシカゴに戻る。来週月曜からMBA留学最後の学期の授業が始まる。

シカゴに戻ってから、SSE2.0の制度の草案を設計・提案します。その1で書いたとおり、現在BM&F BOVESPA本体の状況が流動的なため、ちょっと見通しが立て辛いのですが、Celsoさんとの話では、今夏またブラジルを訪れSSE2.0の実行準備を手伝って欲しいと打診されています。

ブラジルより - その3

ブラジル滞在もあっという間に2週目に突入。残り日数が少なくなってきました。

• 3月22日（日）： 翌日のディスカッションに備えて、資料作成に深夜過ぎまで精を出す。
• 3月23日（月）： 朝から、Celsoさんと、BM&F BOVESPA Institute（BM&F BOVESPAのCSR活動を担当する組織）のスタッフ、それにドイツから訪れているMichel Alouiさん（新興市場で成功をおさめた元ベンチャー経営者で、現在は自ら創設したBrandStiftungという財団のCEO)とミーティング。これまで得られた知見を共有し、そこから考えられる仮説について話し合う。午後は、①Nelson Spinelliさん（元BOVESPAの副会長。現在はBM&F BOVESPA Instituteの副会長であり、独立系大手証券会社のCEO）と、②Fernando Rossettiさん（Group of Inistituites, Foundations and Enterprisesの事務総長）とインタビュー。
• 3月24日（火）： 朝サンパウロを発ち、車で3時間ほど北東に位置するCunhaという町に向かう。環境保全、有機農法の指導、それに有機作物の販売支援を行っているSerra Acimaを訪れ、CEOのMarcelo Michelsohnさんと、財源確保の問題や今後の戦略について話し合う。実際の指導現場にも足を運び、農民の方々から、なぜ有機農法に関心を持ったのか、有機農法に転換するにあたってどのような懸念や困難があるのかなど、聞き取りをする。

Cunhaの農家にて

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一月上旬にCelsoさんと、SSE2.0（寄付プラットフォームであるBVS&Aを第一世代として、より本格的に市場メカニズムを活用した第二世代のSocial Stock Exchange）の構想について初めて話し合った時は、周囲で色んな人が、「あれも考慮しなくてはならない」、「これも検討しなくてはならない」、とレベル感の異なるバラバラなことを言っていて、何が核心の問題で、具体的にどこからどうやって手をつけてよいのか分からず、五里霧中の状態にいるように見えました。

そこで私たちは、①ユヌス氏がああ言っているとか、GEXSIはこう言っているとかは、一旦置いておいて、ブラジルの現状に合致したメカニズムは何かをゼロベースで考える（例えば、株式市場が本当に最適解なのかという根本的なところから検証の範囲に含める）ことと、②提供する側の理屈ではなく、ユーザー側（この場合は、ソーシャルビジネスと出資者）の視点で設計を行うことを提案し、そのために、以下のようなプロセスでプロジェクトを進めることにしました。

1. 基本方針の明示化と確認： 今までに無い金融の仕組みをつくろうというのですから、制度設計において考慮しなくてはならないこと（変数）は山ほどあります。ですからまずは、動かない軸足をどこに置くかを決める必要があります。私たちは最初の数回のディスカッションやQ&Aを通して、彼らが何を目的としてこのSSE2.0をつくろうとしているのか、基本理念や方針、最低限これは満たさなくてならないという条件、など暗黙の了解となっていたものをあぶり出して言語化し、話し合いの上で再確認・共有するという作業を行いました。
2. 設計変数の洗い出しと優先順位付け： 次に行ったのは、制度設計の肝となる変数は何かを考えて、タスクの全体像を把握し、それに優先順位をつけることでした。リターンやリスクと言った金融商品設計の根幹の話から、管理・監督体制といった話まで、一緒くたにして扱っていては、いつまでたっても話が進んで行きません。ですから、一番最初にどこまで考えるのか、その次にはどのイシューに答えを出して、後回しにして良いのは何かを明確にしました。その上で、重要な設計変数について、それぞれふり幅はどのくらいで、その間にどのようなオプションがあり得るのかを整理しました。
3. ソーシャルビジネス側と出資者側の双方のニーズの把握と制約条件の理解： ブラジルのソーシャルビジネスと潜在的出資者を対象に、実際に彼らがそれぞれどの設計変数を重要だと考え、どのオプションを選好するのかを理解するため、簡易コンジョイント分析を含めたオンラインアンケートを実施しました。さらに、今回こうしてブラジルに来て、多様なステークホルダーとのインタビューを通して、オンライン調査から得られた情報への肉付けと、ブラジルのビジネス環境、金融事情、非営利組織およびソーシャルビジネスを取り巻く文化と制度といった背景の理解に努めているというわけです。
4. 制度案の提示： 今週土曜日にシカゴに戻ってからは、今回のフィールドトリップで得られた知見を整理するとともに、オンラインアンケートの分析結果と照らし合わせ、それを基に、ソーシャルビジネスと出資者双方のニーズをより良く満たすことができる制度の草案を設計・提案します。つまり、1で確認した事項を軸足に、3で得た情報を使って、2で洗い出した変数について最適化するという思考の流れになります。
5. 実行プランの作成： コアとなる金融商品や取引プラットフォームを成り立たせるためには、どのような手順をとらなくてはならないか、また必要とされる付帯サービス（例：会計トレーニング、ビジネスコンサルティング、監査）を提供するためには誰が何をするべきかを提案します。

私も相棒のTも、これだけ画期的で注目度も高いプロジェクトに関わり、ほとんどフリーハンドで思い通りにやらせてもらっているので、とても大きなやり甲斐を感じています。

ブラジルより - その2

現在のBVS&Aに参加している二つのソーシャルビジネスを訪問して来ました。目的は、彼らの事業のビジネスモデルを理解し、今後のビジネス展開の計画や、それにともなう資金需要を話し合うこと。また、現在ブラジルの社会起業家が資金調達においてどのような困難やニーズを抱えているのか、率直な意見を聞かせてもらいました。

マテ（南米特産のお茶）を飲みながら、新規事業の要の都市部住居向け電力管理装置について説明してくれるFábioさん

• 3月19日（木）： ブラジル中でクリーンエネルギーのトータルシステム（発電・蓄電・管理の装置）をレンタルする事業を行っているIDEAASを訪問。創始者のFábio Rosaさんは、Ashoka Fellowの最古参の一人で、『未来を変える80人　僕らが出会った社会起業家』などでも紹介されているのでご存知の方も多いかもしれない。最近できたばかりのトレーニングセンターで彼と会い、今計画中の営利ビジネスのアイデアなどについて話しあう。夜Florianopoilisに飛ぶ。
• 3月20日（金）： 農村の活性化のため、有機農業と農村観光（アグロツーリズム）を合体させた事業を行っているACOLHIDAを訪問。参加している農家もまわり、組織の運営や資金繰りについて話を聞かせてもらった。ACOLIDA側に英語が話せる人がいなかったけど、幸い随行してくれたリーダーのThaise Guzzattiさん（因みに彼女もAshoka Fellow)と私の相棒のTがフランス語を話せたため、「ポルトガル語→Thaiseさんがフランス語で通訳→Tが英語で通訳→私が英語で質問→Tがフランス語に通訳→Thaiseさんがポルトガル語で質問」というバベル状態だったが、なんとか役に立つ話を聞きだすことができた。
• 3月21日（土）： 早朝サンパウロに帰着。一週間のまとめと来週の計画のため、週末はじっくり考えることに時間を費やすこととする。

ACOLIDAメンバーの農家で振舞っていただいたtoucinho do céuは究極のメニュー入り確実の絶品！

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それにしても、今回のプロジェクトは、「タイが社会株式市場の創設を準備中」という記事を、私がネット上でみかけたことがそもそもの発端でした。

私は一昨年来、友人達と社会貢献価値市場のビジネスプランを書き、様々な関係者と会ったり関連文献の研究を続けてきていて、（ちょっと大口を叩かせてもらえるならば）「この分野については自分よりよく理解している人間は世界中でもそうそういないだろう」くらいの自負を持っていたので、是非ともこのタイでの動きに何らかの形で関わりたいと考えました。そこで、記事に名前が出ていたアジア開発銀行、GEXSI、それにタイのThammasat UniversityとThe Population and Community Development Associationに、これまで私がこの分野に関連してやってきたことを説明したメールと履歴書をダメモトで送ってみました。

すると、GEXSIのCEO（当時）のMaritta Koch-Weserさんから返事が来て、「タイの案件はまだまだ関係者間の話し合いが始まったばかりで、ビジネスコンサルタントの手助けを必要とする段階ではないけど、ムハマド・ユヌス氏が提唱しているような本格的なソーシャルビジネス向け株式市場をつくる動きがブラジルで進行中なので、そちらを手伝ってくれないか」という願ってもない提案をいただき、Celso Greccoさんに紹介されました。

私としては、今まで考えて温めてきたアイデアを実践に役立てることができるまたと無いチャンス。喜び勇んで、いつもこの手のプロジェクトで組んでいる友人のTに声をかけたところ、もちろん参加するとの即答。

早速、予算獲得のため色々と動き回った結果、BM&F BOVESPA からブラジル国内での視察旅行の全経費を、そしてうちの学校のLevy Social Entrepreneurship Labからシカゴ－サンパウロ間往復の渡航費およびサンパウロでの滞在経費を、それぞれ支給してもらうことができることになりました。

ブラジルより - その1

前回のエントリーで書いたとおり、今ブラジルに来ています。

• 3月16日（月）： 期限ぎりぎりでValue Based Leadershipの授業のtake-home examを提出し、夕方あわただしくシカゴを発つ。
• 3月17日（火）： 朝サンパウロ到着。午後BM&F BOVESPAでミーティング。ブラジル側チームと、この２週間の予定確認および期待する成果についての意識のすりあわせをする。
• 3月18日（水）： 午前中休息。午後は①Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedadeというシンクタンクのスタッフでマイクロファイナンスを専門とする方、②社会起業家を育成するNESsTのスタッフ、③Fundação Getulio Vargasのビジネススクールの教授、の３人とインタビュー。夜、Porto Alegreに飛び、深夜過ぎにホテルにチェックイン。

という具合に、忙しく走り回っています。

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さて、一体何しにブラジルに来ているのか、ちょっとこのプロジェクトの背景について改めて説明しときましょう。

一言でいえば、コンサルティングプロジェクトで、クライアントはBM&F BOVESPA（サンパウロ証券取引所）。昨年５月、株式市場のBOVESPAと先物市場のBM&Fが合併。世界屈指（ラテンアメリカでは最大）の規模を誇る証券取引所です。

2003年、BOVESPAは、ありきたりの寄付活動に飽き足らず、もっとイノベーティブでユニークな形で社会貢献をできないかと考えていました。そこに、CSRやソーシャルマーケティングのコンサルに特化するAtitude Marketing SocialのCelso Grecoさんが、「社会株式市場(Social Stock Exchange)」をつくることを提案し、BVS&A(Environemntal and Social Investment Exchange)が創設されました。

ところが実際には、BVS&Aは株式を扱うわけではなく、その本質は、Globalgivingなどと同じ寄付プラットフォームです。一般投資家が理解しやすい株式市場の用語を使い、さらに本物の証券取引所が手がけているということで、Newsweekを始め一部では「世界初の社会株式市場」とも呼ばれていますが、Celsoさんは、BVS&Aのコンセプトをさらに発展させて、本当の意味での社会株式市場をつくりたいと考えていました。

そんな中、2006年のノーベル平和賞受賞スピーチなどで、ムハマド・ユヌス氏がソーシャルビジネスのための社会株式市場設立を提唱し、それを推進するため、シュワブ財団やベインなどの支援によって、ダボスの世界経済フォーラムでGEXSI(Global Exchange for Social Investment)が設立されます。こうしたグローバルな追い風もあって、BOVESPAはCelsoさんのアイデアに賛同し、ゴーサインが出ました。

しかし、極めて抽象的なコンセプトとしては多くの人が魅力を感じているけども、どうすれば実際に機能する社会株式市場がつくれるのか、具体的なデザインを考え始めると疑問が山積み。だれもやったことがないし、だれに聞いても答えが出てこず、これはユヌス氏とて同様。

抽象論を離れ、具体化に向けた取り組みとして最も先頭を走っているのが、英国のMark Campanale氏やPradeep Jethi氏が設立準備を進めているSocial Stock Exchange Ltd.だと思います。社会株式市場の実現可能性を探るため、ロックフェラー財団から50万ドルもの支援を受けて、本格的な市場調査を行いました。

一方、BOVESPAは、昨年のBM&Fとの合併以降、まだリーダーシップの移行などが続いていて、なかなか調査だけのために大きな投資に踏み切れる状況ではありません。そんな折も折、私たちがGEXSIを通してCelsoさんに紹介され、お互いの関心・ニーズが見事に合致して、今回のコンサルティングプロジェクトが始まることになったというわけです。

Ethics in the confluence of for-profit and non-profit

My future career in the social sector will undoubtedly provide me with frequent ethical dilemmas. Since a social enterprise’s goal is to promote social values, which are intrinsically rooted in ethics, every decision has direct ethical implications.

Even dry decisions on administration cost and advertisement spending can lead social enterprises to ethical breakdowns. For example, my nonprofit consulting venture’s fee is likely to be high by the sector’s standard. While it is necessary for the firm to be able to offer competitive compensation for first-class talents and thus to ensure the service quality, some may consider it as excessive and even unethical.

Balancing disparate stakeholders’ interests is more complicated for social enterprises than for for-profit businesses because there is no clear measure to evaluate and compare the social impacts of certain actions. It will be at the center of my moral challenges and require careful ethical judgment as well as practical reasoning.

I may sometimes find myself caught between nonprofit’s goals and donor interests, due to difference in, for example, preference for tangible or long-term impacts. My professional integrity may be challenged by public opinion since the urgency and gravity of social values do not necessarily correlate with their popularity or attractiveness. The wrong decision could result in erosion in nonprofit’s independence and neutrality, ineffectual strategy or public backlash.

The confluence of for-profit and nonprofit needs may be fertile ground for social innovations, but the less clear-cut legal environment and need for alignment between different value systems will result in ethical grey areas. The controversy over corporate social responsibility is a case in point. I will need to address concerns about diversion of corporate resources to advance social ends for which they are ill-suited, often to the detriment of shareholders.

There will be no easy formula to strike right balance between conflicting concerns. I need to internalize essential values, look at them from multiple viewpoints, and take concrete steps to ensure employees’ integrity.

Leadership experience in my first year as a business consultant

As a first-year consultant, I joined a project for an energy company that was already in progress. The energy company had an aggressive growth target of twenty percent per annum for the next four years. Our firm was working with company executives to prepare the optimal strategy for achieving this goal. More than halfway through the project, there remained unresolved issues with the feasibility of a new approach in gas station development, which was a critical area in our recommendations. I was excited when I was given the opportunity to lead the implementation of a pilot study to test the feasibility. Little did I know, though, just how hard the job would be and how vital my leadership skills would be to our eventual success.

As there was only one month until the final presentation, I did not have the luxury of time. Within a week, we managed to select a pilot branch office, get team members appointed, and organize a kickoff meeting. Unfortunately, the extremely tight time-frame did not allow for sufficient consensus building among the different stakeholders during the preparation. Hastily assembled, my team of five client staff and one associate consultant did not understand the context and objectives of the pilot study. Many were concerned about delays in their daily business as they considered the pilot an unnecessary burden. My greatest challenges were to align their varying interests and gain support on the run.

My first focus as leader was to gain support for the pilot from the client members’ bosses and colleagues at the branch office who thought the client members were “playing with consultants from Tokyo.“ I invested time upfront to meet all the relevant managers individually in order to explain our objectives and request their support. I then continued throughout the project to update key persons on our progress in quick meetings and e-mails. This inclusion of people outside of the project team generated enthusiasm and support for the pilot which in turn excited my team members about the project.

Believing in the long-term effectiveness of empowerment through participation, I focused a substantial part of my efforts on inspiring ownership and a sense of a shared goal in the team. While I provided the overall design for the pilot study, I used open discussions to solicit members’ ideas in deciding specific actions and improving the process. At first, they were reluctant to speak their minds and acted more like bystanders than active contributors, but I gradually succeeded in engaging them in constructive debates. Eventually, heated, yet productive discussions lasting until midnight became common.

One of the client members of my team was particularly hostile about the pilot study. He felt that its purpose was to discredit his work and to replace his approach with a new one dictated by executives at headquarters who did not understand the reality of the field. Understanding the critical importance of his endorsement and commitment in the success of the pilot study, I took every opportunity to have lunch and dinner with him and to accompany him on field visits. This allowed me to have one-on-one discussions with him, to hear his concerns about daily operations, office management, and the Company’s future direction, and to help him realize that the pilot study was an opportunity to make his voice heard and give input to the Company’s strategic decisions.

Though I was praised for successfully generating a convincing analysis of study outcomes before the deadline, I am most proud of the support the client members gave my work at the end of the project. They unanimously spoke up in favor of the pilot study during the final presentation and explained to senior executives how it changed their way of looking at business and cooperation across organizational lines. Because it was those client participants who would have to replicate the piloted approach in strategic focus areas all over the country, their whole-hearted approval was a real victory. This success proved that my leadership skills are applicable in a for-profit business environment and bolstered my self-confidence as a business consultant.

Dennoch!

"Only he has the calling for politics who is sure that he will not crumble when the world from his point of view is too stupid or base for what he wants to offer. Only he who in the face of all this can say ‘In spite of all!' has the calling for politics."

Since I read Max Weber’s "Politics as a Vocation" as a college student studying political science, this has remained my favorite quote. The determination to face reality as it is and the ability to keep hope alive and push forward are, I believe, the most essential requirements for not only political leaders but anyone who assumes a leadership role in the process of social change.

During my career, a good part of which was in the nonprofit field, I have seen many colleagues who possessed one of these qualities, but only a few who were equipped with both. I have experienced times when I was so absorbed in an enthusiastic sense of mission that I lost sight of inconvenient reality, when I was frustrated by selfish donor interests, or obstructive government authorities and angered by dishonest beneficiaries inflating their needs, and when I felt so tired as to be tempted to withdraw to my office and settle for simply fulfilling my functions as circumstances require. In such moments, recalling Weber’s quote spurred me to eagerly understand realities with humility, question them with integrity, and persist in taking responsible action to find a way forward.

大洋州の「島」と「海」

3000万平方キロメートルの広大な地域に陸地が占める面積は２％だけ。「島国根性」という言葉は、視野が狭く閉鎖的といった意味で、普通日本人の国民性の否定的な側面を指して用いられるが、私が2000年から2年間滞在した大洋州地域の島国に住む人々もまた、外部の世界に対してやや複雑ないわく言い難い感情をもっているようだ。とても気さくで親しみやすく、おおらかで朗らかな人が多いのだが、自分たちの地域は世界の他の国々に無視されているといった不満や、外国の影響に対する警戒心または反感は、彼らの内に意外と広く共有されている。

じっくりと話しを聞いてみると、どうもこうした心情の奥底には根深い無力感が横たわっているようだ。概してこの地域の国々は、国土が小さいだけでなく、大小の島々により成り立っているその地理的構成上、国内外との交通、運輸、通信も容易でない。人口も資源も少なく、国際的な発言力も低い。グローバル化の大波の中で、経済的・文化的生存を危ぶむ声があるところに、社会不安や温暖化現象による海面上昇の懸念まで加わっては、彼らが無力感を抱くのもある意味無理からぬことなのかもしれない。

パプア・ニューギニア生まれのトンガ人作家エペリ・ハウオファは、この無力感を克服するためには、まず人々が自分たちの国を島国ではなく海洋国として考え直す認識の転換が必要だという。南太平洋の多くの社会における伝統的な概念では、「土地」は海岸線で終わるものではなく、陸地から沖合いまで続くものだった。大洋に浮かぶ島嶼は、ちょうど砂漠に点在するオアシスのように、人々にやすらぎの場所を与えるが、彼らの活動領域はそこに限られるものではない。広大な大地を駆け巡る遊牧民のように、海洋民族である彼らの先人たちは渺漠たる大海を舞台に互いに交流し、時には争い、果敢に冒険もし、またそこから自然の恵みを得て、独自の文化を育んできた。海は陸地を隔てる障壁ではなく、生活圏の一部であるとする考え方に立ち返ってみれば、彼らが住むこの地域は「海に浮かんだ小さな島々」ではなく、「多くの島々を擁する大海」というように一体感をもって捉えなおされ、大洋州の人々は不要な無力感を捨て自信と積極性を取り戻すことができるはずだ、という主張だ。

この自信と積極性というものは、人々の行動とその結果に驚くほど大きな違いを生む。私が国際赤十字連盟の大洋州代表部で携わった開発事業においても、まず大切なのは、当事者が自分がやらねばという責任感と、やればできるという自信を持つことだった。私たちの役割は、外部の援助への不満と不信を静かに抱えている各赤十字社と率直に話し合い、パートナーとして彼らの信頼を得ることから始まって、彼ら当事者の責任感と自信を促すような刺激を与えることと、実際にそれを行動に移し成果を挙げることができるよう後ろから支援することに尽きるといっても過言ではない。

私が担当していた事業の内の一つにコンテナ型救護倉庫の配備というものがあったが、これにしても、人材育成や組織強化の側面には常に特別な重点を置いていた。倉庫配備と救援物資供給に加え、救援物資の在庫管理や、物資使用状況の報告といった活動を通して各赤十字社本社及び支部の活性化とプロジェクト管理能力の育成に寄与する。災害に関する情報交換のためのネットワーキングや災害教育といった活動については言うに及ばず、各赤十字社の災害対策計画作成・改訂の活動も、その過程で赤十字職員、ボランティア、政府及びNGO関係者や地域住民と対話し、可能な限り広く参画を求めることで、ただ書類を一つ作るということにとどまらず、より広範で持続可能な効果を生む。

ブリ・ガウナの夢

フィジー共和国の東部に、ラウ諸島と呼ばれる57の小さな島々がある。フィジー国内では、ラウ地方の人は「向上心が強く、勤勉」との定評があるのだが、フィジー赤十字社の災害担当主任（2002年当時）のブリ・ガウナも、ラウ出身者としてこの評判に恥じない一人だ。

彼が生まれ育った辺境ともいえる島に、当時降り立つ航空便は無く、たまに遥か上空を通り過ぎていくだけの飛行機を見上げながら、幼いブリ少年は「いつの日か、あれに乗って世界を見るんだ」と心に誓った。「もちろん、今回が初めてというわけじゃないけど、それでもまだ飛行機に乗るときは、あの頃を思い出しながら心が弾む」と、2001年10月にスイスで開かれた国際赤十字の災害対策研修ワークショップに向かう機内で、24歳になる彼は、すこし照れくさそうに、私に語った。

彼がフィジー赤十字社で働き始めた当初は、ボランティアとして、青少年活動の手伝いをするうちに、その精力的な仕事振りがスタッフや仲間たちからの信頼を得て、職員として採用された。フィジー赤十字社の啓蒙活動の重要な一環である人形劇チームのリーダーとしてしばらく活躍した後、几帳面さと行動力の両方が求められる倉庫管理担当係として、3年近くジョン・スコット前事務総長の信任に応えた。

彼が心から尊敬していたジョン・スコット氏が、不慮の死をとげたのは2001年の夏のことだ。2000年のクーデターという未曾有の危機を、事務総長の指導力により団結して乗り切ったフィジー赤十字社にとって、この上無く悲しむべき出来事だった。ジョン・スコット氏の右腕として信頼の厚かったマレタ・トバタ女史が、事務総長臨時代行として、大きく動揺する社の舵取りに必死であたっていた10月、災害対策研修ワークショップへの参加も一つの契機となって、ブリは災害担当主任に昇進した。

スイスでの最後の夕食の後、「ここに来て、大洋州の赤十字社で僕たちがやっている仕事を取り巻く、もっと大きな文脈というものを垣間見ることができた」と、ブリはやや興奮した口調で語り始めた。「これまでは、君がやって来て、報告書だの、計画だのと仕事の話をすると、正直言ってわずらわしく思うこともあった。でも、君が仕事で僕に接する態度には、現在の環境や、やっていることに安住せず、目標を高く持て、というメッセージが常に隠されていたことが今になって分かった」と、ブリは私に言った。そんな大層なことは考えたこともない私は、笑ってごまかした。

ジュネーブの赤十字記念館に展示されていた、国際赤十字運動に贈られたノーベル平和賞のメダルの前で、満面に誇らしげな笑みを浮かべながら記念撮影をした彼だが、将来の話になると、「これから先、赤十字にずっと携わって行くということはないと思う」と言う。じゃあ、他に何をしたいんだい、との私の問いに、彼は、「幼い頃からの憧れは軍人だ。軍に入ってもっと広い世界を見たい」と、答えた。「僕の祖父は英国軍人として、ガダルカナルの戦闘で英雄になった。このあいだソロモン諸島に行った時、日本から来た君が、今も残っている日本軍の監視台を眺めているのを見て、何とも言えない感慨に襲われた」と目を輝かせて語るブリに、私はぼそりと、中国には「良鉄は釘にならず。良人は兵にならず」という言葉があるよ、と水を差してみる。

すると、彼はしばらく考えるような顔をしてから、「どうだろう、それは本当かもしれないし、そうではないかもしれない。でも、フィジーでは、軍隊は国際的に一流のキャリアを積める可能性がある数少ない就職先の一つであることは確かだ」と、答えた。オーケー、で、国際的なキャリアを積んでからどうしたいんだい？世界中を渡り歩く生活と言うのは、傍目で見るほど楽しいものでもないと思うけど、と私。スイスでの食事にタロ芋が出てこないことを嘆くこのラウ出身の青年は、ついさっき、赤十字に一生を 捧げたいとは思わない、と話したことなど忘れたかのように、「もちろんフィジーに戻ってくるさ。そして、フィジー赤十字社の事務総長になりたい」と、真顔で言い放った。

Red Cross experience in Fiji

In my first mission with the International Federation of the Red Cross, I had an opportunity to work with Mr. G, a rare breed of nonprofit manager with solid business and financial acumen. As head of the pacific regional delegation, Mr. G managed to make dramatic improvements in the office’s financial position and in its credibility among its partners.

The Federation delegation assisted and advised 12 Red Cross societies in the Pacific Region with various humanitarian activities. International donors often chose to channel their financial support to individual societies through the delegation to ensure a level of accountability and supervision that many small societies lacked capacity to provide. However, due to lax financial management in the past the delegation sometimes failed to control national societies’ overspending and had accumulated a large deficit.

Mr. G immediately made it clear that solving the problem was at the top of his priority list. First, he tackled the unpleasant job of negotiating financial arrangements with international donors to write off the deficit. Pulling off the intricate negotiations involving multiple stakeholders including donors, their “back donors”, national societies, and the Federation’s secretariat in Geneva, and getting prepared necessary financial and narrative reports required strong negotiation skills combining tactful persuasion and tenacity.

Mr. G then made extensive trips across the region to personally understand the situation of each national society and establish relationships with its leaders. He made frequent contact with them to keep them in the loop. His diplomacy was instrumental in dissolving the sense of mistrust they held toward the Federation, and in building a spirit of cooperation. In his affable yet outspoken manner, he got the message across that improving accountability and transparency was of paramount importance for the delegation to bring back donors and thus to provide better support for them. Inspired by him, the delegation members stepped up efforts to enhance accountability by providing continuous support for national societies in program development, financial planning and management, and donor reporting.

By the time Mr. G left for his home country to assume the leadership role at the Red Cross Society in an African nation after less than two years of stay in the Pacific, the delegation cleared all deficit and had programs expanded and fully funded by a more diverse donor base. He demonstrated how an effective manager should lead an international team and work with diverse partners to achieve excellence. In international and cross-cultural environment, clarity is paramount. In order to motivate a team and mobilize supports, a manager needs to define a clear set of basic principles and objectives, and involve everyone concerned through open and proactive communication. Empathy, self-discipline, and a strong commitment to deliver results are the qualities that go a long way to overcome initial disagreements and inevitable misconceptions, and to make allies of stakeholders with disparate value systems and viewpoints. These are the lessons I learned through my experience of working closely with Mr. G, and that I believe have helped me to take a significant step toward becoming a great manager.

Undergraduate years

At Waseda University, I was like a kid in a candy store. After studying mandatory subjects in high school with an unwavering focus on the all-important university entrance examinations, the freedom to choose subjects and learn what interested me most liberated my intellectual curiosity.

Determined to make the most of Waseda’s liberal, open-minded atmosphere and the opportunity to debate various subjects with independent thinking friends and faculty, I took my academic exploration well beyond the required coursework. I read and learned about history, philosophy, ethnology, anthropology, evolutionary psychology, and cognitive science as well as political science, international relations and economics. The experience of self-directed interdisciplinary learning and extensive reading enlightened me, providing me with valuable reference points to view issues from multiple angles.

As one seeking to make an impact on the global community, I dabbled in foreign languages including English, German, Korean, Chinese, Spanish and French. I also took English language courses in Australia during the summer break as a freshman and audited classes on international relations at UCLA the following year. These experiences strengthened my international outlook and desire to work in the global arena in the future.

In my junior year I joined Professor Hideki Ohata’s seminar on theories of international politics, where I became one of the most active contributors in weekly discussion sessions. I chose to study Robert_Keohane’s institutional liberalism and John Steinbruner's cybernetic theory of policy making, which together made a profound impact on my thinking. They helped me to see both the forest and the trees in any organization or system: in other words, I learned the importance of attending to both macro and micro perspectives and appreciating the interdependence of relationships between the constituent elements.

Outside of my fundamental coursework, my involvement in the Ten Universities Joint Seminar on International Relations was the most critical contribution I made in my undergraduate academic experience. As chief of the Asian section, which was comprised of 30 students from ten universities in Tokyo, I created study programs, set the agenda, instructed other students on how to prepare presentations, and moderated weekly study sessions. Intensive discussions with other students with different specialty areas, such as development study, peace study, diplomacy, and international security helped to sharpen my interest in the issues of international social development and led me to choose public policy as the focus of my graduate studies.

UNESCO experience in Korea

Launching a new international understanding education program for Korean schoolchildren that had no precedence, that the new Education Minister was taking personal interest in, and that the Ministry of Education was sponsoring but only with less than $10,000 for the initial year – all this sounded to me as interesting challenge worth stepping up to. I got recruited by the Korean National Commission for UNESCO to take charge of the program.

The original concept agreed between UNESCO and the Ministry of Education was to ask foreign staff of diplomatic missions and cultural centers based in Seoul to volunteer to visit schools and talk to students about their country’s culture. While the response was mostly favorable, it soon turned out that these people were either too busy to participate or too formal to make interesting classes for schoolchildren.

With such a small budget, short preparation time, and no other staff than myself, nobody might have blamed if the first school term had ended in a mere gesture of trying to start. However, having experienced treatment as “half foreigner” in my own country of citizenship just like in similarly homogeneous Japanese society, I knew the value of the program for Korean society and was committed to make it a success. I managed to convince the Ministry that we should shift the target of our volunteer recruitment to overseas college students and spouses of expatriate businesspeople. At the same time, I added it as a main goal of the program to provide foreign volunteers with opportunities to learn about and participate in Korean society, in order to change the reliance on one-way giving to a more sustainable process of mutual benefit.

Class contents had to be made more interactive and interesting for students. With many colleagues’ help, I produced a handbook with ideas and examples and organized training for both foreign volunteers and Korean interpreters. Happy school teachers and volunteers spread words of mouth and the program was featured by many national media, which significantly helped broaden our volunteer base.

Satisfied with the instant success, the Ministry committed ten times the budget for the second year, and UNESCO assigned two staff under me. Foreseeing a bottle-neck in the process of matching school teachers’ and volunteers’ needs, which was being done manually by telephone and e-mail, I brought in a contractor to develop an internet-based system that could automate a large part of the process. Furthermore, I started preparing for taking the program outside of Seoul where this program would have more value. One experiment organized a caravan of volunteers that toured around rural schools. I also started contacting regional universities that had overseas students and was interested in serving as regional coordinator for the program.

I left Korea after completing the second year, but the Cross-Cultural Awareness Program is still running with basically the same formula and now considered as one of UNESCO’s flagship activities in Korea. This successful experience gave me self-confidence, which has stayed with me ever since.

Red Cross experience in Myanmar

Disasters do not announce themselves. The key to disaster management is therefore preparation and efficient coordination. In May of 2004, a devastating storm hit the Rakhine region of Myanmar and caused widespread damage that severely affected more than twenty-five thousand people. The internationally isolated military government pushed aside its suspicion of humanitarian aid and made an unprecedented decision to request international assistance, and the Red Cross launched the first-ever international appeal for Myanmar. Though I had just left Myanmar and was three thousand miles away at the time, I take great pride in the relief operations that followed because the guidelines, best practices, and information channels developed under my leadership made its success possible.

Two years earlier, just after I arrived in Myanmar, I took responsibility for coordinating another flood relief operation as acting head of a delegation of the International Federation of Red Cross. The serious lack of reliable information and the reluctance of the authorities and the Myanmar Red Cross Society (MRCS) leadership to take timely actions made it a formidable task. During my two-year mission, I addressed these problems from three dimensions – systems, skills, and culture.

First, I collaborated with MRCS leaders to formulate its Disaster Management Policy and develop standard operating procedures to institute the Disaster Assessment and Response Teams (DART) at a branch level. This laid the vital foundation for reliable information gathering and reporting mechanisms between MRCS National Headquarters and its branches.

Second, I developed a training program on essential knowledge and skills in disaster relief by drawing on examples and expertise from other countries. I organized a “training of trainers” workshop to create a pool of branch leaders, who later facilitated the DART workshops across the country. They trained 110 Red Cross staff and volunteers and nine representatives from the local authorities and military medical service in damage and needs assessment, reporting, logistics management, and coordination.

Third, I initiated a strategic planning process to articulate MRCS’s overall missions and directions and conducted an extensive branch survey to reduce communication gaps between the National Headquarters and branches. Concurrently, I organized advocacy events to sensitize key local officials to their humanitarian obligation to assist disaster-affected populations. These initiatives were instrumental in clarifying the MRCS’s roles and responsibilities in disaster management and in generating a shared understanding about ways to coordinate relief operations among MRCS staff and volunteers at all levels of the organization and their counterparts in the authorities and other humanitarian organizations.

My strengths as a leader were vital to realizing the changes that helped thousands of people in need. I was able to visualize the contextual connection between different national, organizational, and individual problems and find common ground between disparate interests of individual Red Cross leaders, the government authorities, and donors. These skills helped me develop a holistic, long-term vision and formulate strategic steps that led the organization in the desired direction based on a broad consensus. This experience taught me that the right combination of empathy, straight talk, perseverance, and a collaborative approach can produce positive results even in a complicated, murky political environment beset with multiple stakeholders and hidden agendas.

My value system

Throughout my life and career I have proactively eschewed the comfort of the status quo, instead choosing paths that frequently come with steep learning curves. At critical junctures I have been willing to pull up roots and take risks. Seeking new challenges has enriched my life and enhanced my capacity to effect change. I have honed the ability to understand my immediate surroundings, relate them to a broader context, identify clear objectives, find my way forward, and push on. It excites me to reach outside myself, to explore new ideas, to take on new challenges, and to make a difference in something greater than myself.

Many of the qualities and values that I possess – open-mindedness, compassion, industriousness – were learned from my parents. Born into a Korean-Japanese family in Japan, I quickly became aware of explicit and implicit social biases against minorities. I am indebted to my parents for teaching me to understand the nature and outcome of prejudices and discrimination, to be open-minded and fair, yet strong in asserting my rights and those of other disadvantaged people. As I grew up, these seeds eventually developed into my lifetime goal of contributing to the alleviation of worldwide inequality in wealth and opportunity through new social initiatives.

Industriousness is an integral part of my ethic. My parents emphasized the necessity of hard work and encouraged me to always double my efforts to ensure success. When I feel exhausted, remembering their words and how hard they worked re-energizes me. My values come from my past, but I look toward the future.

My Korean heritage nurtured independence and resolution, whereas my Japanese upbringing taught me teamwork and harmony. I have lived, worked and studied in Japan, Korea, the U.S., Fiji, Myanmar, and Switzerland, in addition to traveling to 34 other countries. My professional experience cuts across private, nonprofit, and public boundaries. I have firsthand insight into the virtues and shortcomings of the respective sectors, which will allow me to examine, synthesize, and reinterpret new experience and learning from a unique perspective.

My career vision

My career vision is to build institutional infrastructures that will transform the way global social development functions. I plan to create a consulting firm specializing in nonprofit management and social enterprise, and develop it as an agent of global change to promote the development of an international standard for social enterprises’ performance evaluation and the formation of financial and human resource markets, complete with information clearinghouses, auditors and self-regulatory bodies, which can collectively drive efficiency in the social sector.

I will first launch the firm in Japan and promote it as a catalyst to match the needs of innovative nonprofits with those of private companies. The Japanese social sector lacks strong foundations that can provide leadership and fund professional consulting services. My initial strategy will be to tap into the desire for corporate social responsibility and offer companies a packaged solution including development of CSR strategy, consultancy for partner nonprofits, and performance evaluation.

I am not solely driven by altruism, but by the fact that this career path is what holds the greatest interest, meaning, and excitement for me. If the worth of a life is in the lasting difference our life makes, then it seems clear to me that I should aim for the maximum positive impact. I want to alleviate international inequality in wealth and opportunity because I believe this is the gravest social injustice and the greatest threat to sustainable prosperity in today’s world.

This is a colossal and complex issue and making major advances requires attacks on multiple fronts. To maximize my impact, however, I will leave the beaten track to others and focus on exploring an original approach that can make a real difference. I am convinced that the key is to capitalize on a vastly underutilized resource: the power of humanity resting in each individual. The institutional infrastructure to moderate and facilitate efficient functioning of nonprofits and social entrepreneurs is still at a rudimentary stage of development compared to market infrastructures or political systems. Development of such social infrastructures can unleash the potential of social enterprises, enabling ordinary people worldwide to participate effectively in the process of international social development. If I can make a difference by realizing this vision, mine will be a life well-lived.